但凡是在公司里，不同部門與管理人員之間，會存在分歧。這是正常的。但如果處理不得當(dāng)，或者公司機(jī)制、文化不好，則會形成內(nèi)訌和派系斗爭。

　　很多初入職場的人，以為有分歧，就要挺自己的老大，于是，開始出現(xiàn)屁股決定腦袋的現(xiàn)象。因了自己所處的部門和立場，所以不分青紅皂白，利于自己部門的，統(tǒng)統(tǒng)支持，不利于自己部門的，統(tǒng)統(tǒng)反對。繼而由事及人，由人及團(tuán)隊(duì)。如此這般，持續(xù)發(fā)展下去，變成了兩個部門的對抗。對于此，我有深刻體驗(yàn)。

　　還記得，我剛參加工作，是在品質(zhì)部。那時(shí)候，品質(zhì)部老大與工程部老大，水火不容。兩人常常在會議室吵架，并延續(xù)到車間，走廊。因?yàn)轭^是如此，所以必然禍延下屬。所以，我一加入品質(zhì)部，就明顯感覺到與工程部的敵意對抗。這個情緒，自然也會感染到我。所以在日常工作中，與工程部發(fā)生分歧或者紛爭，我也必然是不讓步的。不讓步，自然會加重矛盾。但因了我比較用功，所以我常常在工作道理上能站住腳，所以在爭論和理論時(shí)，我往往能立于不敗之地。但其實(shí)，工作中的判斷，并非是天平稱量東西，哪能分那么清？兩個部門相處，是需要互相堅(jiān)持，但又適當(dāng)妥協(xié)的。如此才能持續(xù)發(fā)展和成長。我的一味堅(jiān)持和不妥協(xié)，從現(xiàn)在的眼光來看，其實(shí)加大了工程部不必要的麻煩，給公司也造成了一些不必要的損失。

　　直到有一次，有個項(xiàng)目，需要工程部經(jīng)理與品質(zhì)部經(jīng)理一起出差去解決。但我的上司非常不想跟工程部經(jīng)理同行，于是委派我跟工程部經(jīng)理一起出行。在客戶處談判時(shí)，我忽然發(fā)現(xiàn)，工程部經(jīng)理專業(yè)其實(shí)相當(dāng)過關(guān)，而且談判過程頗具大將之風(fēng)。我對他之前形成的不良印象，一瞬改變。在回程的路上，我的戒心盡去，于是跟他聊天，請教問題。而他也是知無不言，言無不盡。那一刻，我才發(fā)現(xiàn)，原來他過去在我心目中的形象，是受到我的上司的影響的，我所認(rèn)識的他，是不全面，而且嚴(yán)重被曲解的。

　　從此，我開始嘗試打破偏見，努力、積極與工程部門的人員溝通。漸漸，從我這個層面，兩個部門的關(guān)系開始緩和，溝通和合作的效率，開始大幅度提升。因?yàn)閺奈疫@里有了突破口，工程部和品質(zhì)部的關(guān)系，竟然全面解封。后來，我的上司調(diào)走，我接任品質(zhì)部經(jīng)理，兩個部門的合作，更加默契。加上我們幾個部門共同的努力，各部門之間合作默契，行動高效，也為公司那幾年的快速成長，形成了很好的助力。

　　后來我反思這件事情，覺得很多新人卷進(jìn)來，可能跟分不清人際關(guān)系與派系斗爭的界限也有關(guān)系。那時(shí)候，我們以為，如果不去支持自己的上司，或者自己的部門，會顯得沒有團(tuán)隊(duì)精神。如果這樣，自己在團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系會變差，自然，也就會失掉成長的機(jī)會了。而隨著時(shí)間的推移，當(dāng)初的掙扎、懷疑、不自然、不習(xí)慣，發(fā)展都后來，變成了無區(qū)分的主從關(guān)系和維持組織的習(xí)慣。逐漸，變成了無區(qū)分的派系斗爭。這中間，獨(dú)立思考能力，獨(dú)立解決問題的能力，容納不同意見的能力，尋求多途徑合作解決問題的能力……統(tǒng)統(tǒng)都被忽略，或者說喪失了。這對于公司或者自己，都是一筆巨大的損失。

　　那我們該如何防止自己陷入派系斗爭，變成派系斗爭的犧牲品呢？我有兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，供參考：

　　一，摒除先入為主的觀念，以自己實(shí)際的接觸和相處去判斷。人是復(fù)雜而多面的，即使在工作上有分歧和紛爭，意見不合，也不代表他在其它領(lǐng)域一無是處。所以，嘗試著在單線接觸的工作之外，也與同事接觸接觸，比如喝酒、卡拉OK、一起出去旅游等等。這樣，在不知不覺中你會體會到他的鮮活和立體，會避免掉因?yàn)閱我皇录陆Y(jié)論。

　　二，工作中，拋棄組織恩怨和個人恩怨，嘗試站在高于自己崗位、部門，乃至公司的立場上思考問題，以公正中立的方式去處理問題。此時(shí)，即使你的想法與上司和同事過于狹隘的立場不和，因了你的高度和考慮問題的中立性，上司、同事的接受度會變高，容易獲得他們的支持。這樣，你不但有了獨(dú)立解決問題的能力，而且，也開始具有了超越派系斗爭成長的能力。