亞馬遜、蘋果、寶潔、Facebook……提起這些全球不同行業(yè)的佼佼者，或許人們更多看到的是他們取得了怎樣的成功，但卻鮮少有人知道這些各自行業(yè)的引領者在成功背后到底承擔了怎樣的代價與風險，又克服了怎樣的戰(zhàn)略困惑。

　　雖然每個巨頭的成功之路不盡相同，但他們在不斷的創(chuàng)新與引領過程中所付出的代價與面臨的風險卻有些許相似。對任何行業(yè)而言，領先企業(yè)在發(fā)展初期必然付出巨量的技術、人力等資源進行技術創(chuàng)新和市場培育，而培育市場競爭優(yōu)勢與企業(yè)投入間的風險成為任何一個行業(yè)引領者必須要面對的一個悖論。或者成功，或者失敗，這是一個未知數。

　　作為全球電子商務領域的引領者，亞馬遜的發(fā)展經歷極致地驗證了這一軌跡。自1995年成立以來，亞馬遜這個行業(yè)“探路者”的自由現金流呈現逐年下滑趨勢，從1995年凈流出18萬美元到1997年凈流出691萬美元，而后的1999年該數額高達3.78億美元。不言而喻，這期間亞馬遜一直在燒錢探路。直到2002年，亞馬遜首次實現全年運營盈利，而如今亞馬遜已成為全球僅次于Google的互聯網公司，實現了“屌絲”的成功逆襲。

　　亞馬遜最終成為持續(xù)創(chuàng)新并走向成功的典型企業(yè)，但要做行業(yè)引領者并沒有百分百的把握，還有一種引領者始終沒有得到市場認可，逐漸被市場變革的風險所淹沒。一如蘋果當年雄心勃勃推出Lisa產品那樣，雖然寄予厚望并期待借此顛覆市場，但最終卻不得不在猶他州的垃圾場埋葬千萬元之巨的存貨。顯然，這種代價是無法預警的。

　　其實，作為引領者不僅要承擔獨自引領的孤獨與風險，更要懂得如何應對后進企業(yè)的跟隨。一旦整個市場從培育期進入成熟期，引領者便會面臨反復被行業(yè)企業(yè)跟隨、抄襲的現狀，如何通過戰(zhàn)略創(chuàng)新從這種局面中跳出來持續(xù)保持引領者地位成為另一大難題。就像目前全球最火的社交網絡Facebook那樣，自其創(chuàng)立以來全球各國企業(yè)便爭相模仿，而Facebook則不斷通過收購等方式拓展著全新的戰(zhàn)略領域，向著超級營銷工具的方向轉型，始終主導著行業(yè)發(fā)展方向。

　　不付出，一味的跟風模仿、抄襲，看不到超越的希望；做引領，付出巨額代價，歷經多年跋涉，終現曙光，但也存在著死亡風險。以跟隨者的姿態(tài)生，還是以引領者的方式死，相信很多龍頭企業(yè)會選擇后者，因為他們自一開始定下的目標就是做引領者。

　　在目前呈現一派欣欣向榮景象的智能家居市場，我們也看到這么一個企業(yè)，那就是海爾，它做引領者的執(zhí)著與堅持與亞馬遜如出一轍。自1999年開始研發(fā)智能產品以來，海爾在15年研發(fā)過程中先后推出智能空調、智能冰箱等智能家電，扮演著產業(yè)布道者的角色，喚醒了整個行業(yè)的智能化轉型浪潮。如今，智能家居市場逐步成熟，隨著市場對智能產品認知度不斷提升，海爾的智能化道路算是得到了市場的驗證。

　　就在大家開始紛紛涉足這一領域之時，海爾又悄然開始新的戰(zhàn)略模式探索。在近日發(fā)布U+操作系統后，業(yè)界對海爾謀求從智能家居硬件解決方案提供商向綜合平臺運營商轉型的方式表示贊同。在海爾的規(guī)劃框架內，業(yè)內企業(yè)將在統一的平臺上圍繞用戶需求進行創(chuàng)新整合。根據測算，2015年預計將有1000萬家庭用戶享受到U+智慧生活，到2018年這一數字將達到1億，整個生態(tài)圈將實現收入3000億元。

　　根據美國知名市場研究公司Juniper發(fā)表的研究報告，智能家居市場將由2012年的250億美元(約合人民幣1527億元)增長至2018年的710億美元(約合人民幣4336億元)。透過這一數字，我們不難發(fā)現，海爾U+生態(tài)圈將占其中近70%的份額，獨享智能家居市場最大一塊蛋糕。